Quando sei un piccolo pesce come me, ti potrà sembrare difficile, se non al di fuori delle tue possibilità, poter creare un network con le altre piccole imprese per fornire servizi di valore maggiore ai clienti più importanti. Ma esistono dei limiti per la creazione di questo nuovo scenario o è che semplicemente noi piccole imprese non siamo abituate a muoverci in questo modo e soffriamo della mancanza di un modello di business collaborativo provato ed efficace?

Photo credit: Ljupco Smokovski

Ken Thompson scrive:

"Nella maggior parte delle economie, le imprese più piccole sono quantitativamente superiori rispetto alle grandi aziende e questi piccoli pesci sono anche i garanti e i sostenitori dell'innovazione e della competizione.

Ma queste due entità completamente diverse, i Pesci Grandi e i pesci piccoli, come possono lavorare insieme per creare un business innovativo e per suggerire nuove opportunità di mercato?

La strategia di Porter sostiene che per far progredire le PMI (i piccoli pesci), i loro leader devono trovare il modo di ascoltare costantemente la propria clientela abituale e iniziare a lavorare molto più a contatto con le grandi aziende.

La strategia, che si distingue notevolmente nella pratica da qualsiasi altro approccio, conclude che se le PMI sono abbastanza efficienti, i Pesci Grandi ne miglioreranno ancora di più le prestazioni grazie alle continue e innovative partnership strategiche."

Ma tutto ciò è davvero possibile?

Continua a leggere per scoprirlo.

Globalizza il Tuo Business Diventando Una Virtual Networked Enterprise

Una relazione unica e simbiotica tra piccole e grandi aziende ed economie regionali

di Ken Thompson

Immagina di avere un magico microscopio elettronico che ti permetta di vedere qualsiasi cosa tu voglia ma non nel mondo fisico, bensì in quello economico.

Ingrandisci la tua lente al massimo in modo che tu possa vedere gli atomi più piccoli dell'attività economica. Cosa trovi? Trovi me, il proprietario e l'amministratore di un piccolo ma ambizioso business basato sulla conoscenza.

Domandami pure "Qual è la tua sfida strategica più grande?". Ho bisogno di qualche minuto per rifletterci, smettere di pensare a tutte le cose più urgenti e concentrarmi sulle attività strategiche, cosa che non sono abituato a fare. Probabilmente ti potrebbe arrivare un mio messaggio sul cellulare con la mia risposta

"D'accordo con la strategia di guru di alto livello come Michael Porter, docente di Harvard, la mia più grande sfida è ottenere l'accesso ai clienti delle più grandi aziende che migliorerebbero me, i miei prodotti o i miei servizi. E sai che Porter ha assolutamente ragione.".

Io sono un piccolo pesce e ci sono un sacco di altri pesci come me. Per esempio, in Europa, le piccole e medie imprese (PMI o piccoli pesci) sono circa il 99% di tutte le aziende e offrono lavoro a circa 65 milioni di persone.

Adesso passa dai livelli più bassi dell'economia fino alla cima, fino alle maggiori catene di distribuzione. Incontri me, il CEO di una delle migliori 100 imprese recensite da Fortune. Io sono un Grande Pesce. Domandami pure la stessa cosa mentre chatti con me sul mio corporate Instant Messenger ad alta sicurezza "Qual è la tua sfida strategica più grande?" Questa volta la risposta è immediata

"E' semplice, è continuare a mantenere i miei prodotti e i miei servizi ai primi posti della classifica ed evitare che una sfida inaspettata compaia con in mano un proiettile d'argento con scritto il mio nome, come avverte Andy Grove, l'autore di "Only the Paranoid Survive"".

Adesso sposta la lente del microscopio "multi-dimensionale" dall'osservazione micro a quella macro. Cosa vedi? Vedi me, un Direttore dello Sviluppo Economico di una grande regione economica.

Sono un Allevatore di Pesci, cerco di creare un ecosistema dove i pesci (Grandi e piccoli) possano prosperare. Ponimi la stessa domanda, "Qual è la tua sfida strategica più grande?". Questa volta devi utilizzare l'email, perché questa è il mezzo comunicazione che utilizziamo nell'organizzazione per cui lavoro. Passati dieci minuti, dopo esserti bevuto un caffè, sentirai il suono familiare di una notifica, "hai ricevuto un email" e leggerai

"La sfida più grande per noi è sviluppare la nostra economia regionale ponendo in relazione le piccole aziende locali con le imprese globali. L'era della grande azienda leader che arrivava qui e creava 10.000 posti di lavoro non esiste più, dobbiamo invece trovare la via per creare questi posti di lavoro facendo in modo che le aziende locali siano competitive nel mercato globale ed ottengano una clientela internazionale".

La situazione è questa: il piccolo pesce, il Grande Pesce e l'Allevatore dei Pesci vogliono tutti la stessa cosa, solo che non sanno come ottenerla! Ti sembra paradossale? In realtà non è così.

Se consideri che l'innovazione è la chiave del successo nel ventunesimo secolo e che le grandi corporation come la Procter and Gamble e la IBM sono cercano continuamente nuove prospettive di innovazione in tutto il mondo, tutto diventa più chiaro.

Il termine "Open Innovation" è in questo momento la parola più utilizzata nel dizionario del corporate business.

Questo è ciò che sta succedendo. Nella maggior parte delle economie, le imprese più piccole sono quantitativamente superiori rispetto alle grandi aziende e questi piccoli pesci sono anche i garanti e i sostenitori dell'innovazione e della competizione. Ma come queste due entità completamente diverse, i Pesci Grandi e i pesci piccoli, possono lavorare insieme per creare un business innovativo e per suggerire nuove opportunità di mercato?

La strategia di Porter sostiene che per far progredire le PMI (i piccoli pesci), i loro leader devono trovare il modo di ascoltare costantemente la propria clientela abituale e iniziare a lavorare molto più a contatto con le grandi aziende.

La strategia, che si distingue notevolmente nella pratica da qualsiasi altro approccio, conclude che se le PMI sono abbastanza efficienti, i Pesci Grandi ne miglioreranno ancora di più le prestazioni grazie alle continue e innovative partnership strategiche. Se invece una PMI non è abbastanza valida, lo si capirà facilmente: ciò potrà apparire seccante ma perlomeno potrà fornire informazioni rilevanti per entrambe le parti.

Se un piccolo pesce riesce a intraprendere una relazione con un Grande Pesce per tastare il terreno per benefici reciproci, sarebbe una situazione vantaggiosa per entrambi. E' il processo di "Distruzione Creativa" descritto da Joseph Schumpeter, un processo nel quale le vecchie maniere di fare le cose vengono distrutte dall'interno e sostituite dalle nuove.

Buone Notizie e Cattive Notizie

Aspetta però. C'è una cattiva notizia per le PMI che cercano di intraprendere questa partnership strategica basata sulla connessione e sulla collaborazione perché è quasi sempre impossibile raggiungere i Grandi Pesci per una piccola impresa e le ragioni sono diverse:

• I Grandi Pesci sono preoccupati dalla stabilità e dalla longevità dei piccoli pesci.
• Esistono abissi culturali tra i Grandi Pesci e i piccoli pesci.
• I piccoli pesci hanno spesso troppi problemi da risolvere e spesso mancano di disciplina.
• I piccoli pesci non comprendono o comunque non aderiscono totalmente alle strutture e ai processi dei Grandi Pesci.
• I piccoli pesci hanno difficoltà a partecipare a sessioni di condivisione delle informazioni con i Grandi Pesci per 12 o 18 mesi, prima che qualsiasi guadagno venga ottenuto.
• I problemi di accessibilità sono ricorrenti, visto che genericamente i quartieri generali dei Grandi Pesci non sono situati nelle zone in cui risiedono i piccoli pesci.
• Le operazioni locali dei Grandi Pesci potrebbero avere un'autonomia limitata per le risorse strategiche e per la creazione di nuove alleanze.

La cosa divertente è che mentre questi Grandi Pesci desiderano e hanno un bisogno disperato di servizi e dei prodotti innovativi e dei processi strategici che contraddistinguono i piccolo pesci, ogni singolo processo di approvvigionamento dei Grandi Pesci è progettato con il preciso intento di bloccare lo sviluppo di un qualsiasi relazione di questo genere.

Nonostante i Grandi Pesci sappiano che le relazioni con i piccoli pesci adatti sono strategicamente vitali, a livello istituzionale le disprezzano all'insegna del rispettabile ma ultimamente fuorviante mantra della "Razionalizzazione della Catena di Distribuzione".

Ecco chiuso il circolo vizioso: i piccoli pesci hanno bisogno di lavorare con i Grandi Pesci, ma non possono contattarli direttamente. Ciò significa che i giochi sono finiti? No. Due tattiche plausibili ma differenti possono essere prese in considerazione.

La prima tattica è una strada ben conosciuta: consiste nella ricerca da parte di un piccolo pesce di un fornitore di fiducia dei Grandi Pesci con cui lavorare, per arrivare poi al livello superiore. Questi fornitori sono in genere aziende abbastanza grandi e i piccoli pesci cercano di inserirsi nelle loro catene di distribuzione, in genere al gradino più basso della catena alimentare.

La cosa più bella di questa tattica è che qualunque cosa questi fornitori maggiori possano dire o promettere ad un piccolo pesce, essi tenderanno a fare qualsiasi cosa in loro potere per mantenere i piccoli pesci a una certa distanza dai loro maggiori clienti, i Pesci Grandi.

In genere ottengono questo risultato facendo in modo che tutti i contatti tra i piccoli pesci e i Grandi Pesci avvengano tramite loro e legano i piccoli pesci a clausole non aggirabili per evitare la possibilità di un qualsiasi sviluppo delle relazioni di commercio tra piccoli e Grandi Pesci.

Dal punto di vista privato e mai confessato dei maggiori fornitori, una relazione del genere è quasi sempre considerata "non nei nostri interessi strategici".

La seconda tattica, meno conosciuta, ha un potenziale di successo maggiore. In questo caso i piccoli pesci della stessa opinione contattano i Grandi Pesci più importanti attraverso un network di business collaborativo che ha dimensioni e risorse sufficienti per attrarre e stringere relazioni con i Grandi Pesci. Fonda anche tu una Networked Enterprise, sostenuta da un Virtual Enterprise Network.

Che Cosa è Un Virtual Enterprise Network (VEN)

Lo scopo di un Virtual Enterprise Network (VEN) è connettere le Piccole e Medie Imprese (PMI) con network peer to peer supportati da pratiche e tecnologie di collaborazione appropriate, per dare loro le capacità e i vantaggi competitivi delle imprese globali, particolarmente per quanto riguarda:Vendite

Inoltre, uno degli scopi centrali di un VEN è ottenere queste capacità conservando allo stesso tempo i vantaggi competitivi tipici dei VEN rispetto alle aziende più grandi in termini di:

• Velocità e Reattività
• Imprenditorialità e Innovazione
• Flessibilità
• Basso Livello di Spesa

Un VEN è quindi una via per le imprese per ottenere una scala virtuale, che permetta loro di operare con maggiori risorse e capacità rispetto a quanto le loro organizzazioni fisiche possano permettere.

Questo permette al VEN di funzionare con tutte le risorse e il raggio di azione di una grande azienda, ma senza sacrificare la propria velocità, agilità e capacità e di tenere basse le spese. Ciò permette loro di essere più competitivi e diottenere contratti più proficui, caratterizzati da elementi di forte innovazione e design, stipulati con quei grossi clienti maggiormente disposti a costruire relazioni strategiche piuttosto che semplici relazioni commerciali con i singoli elementi dei VEN.

Cosa intendiamo per "Virtual" Enterprise Network? La parola "Virtual" possiede tre significati distinti e complementari:

1. Virtual
   Come opposto di "fisico", come formazione di nuove (non-fisiche) imprese derivate dalla dissoluzione di altre imprese (fisiche), ognuna con differenti processi, sistemi e culture, caratterizzate dal bisogno di sviluppare fiducia, obiettivi comuni e pratiche di lavoro veramente rapide.





2. Virtual
   In senso geografico, non nello stesso luogo, basato sull'utilizzo delle tecnologie e delle tecniche dei team virtuali.





3. Capacità Virtual
   Nel senso di "memoria virtuale", dove un computer opera come se avesse maggiori capacità di quanto in realtà abbia, permettendo alle imprese di incorporare risorse e abilità esterne per incrementare le opportunità di mercato.

Domanda: Perché abbiamo bisogno dei VEN?

Risposta: Perché la maggior parte dei business collaborativi sta fallendo.

La domanda è più che ovvia, "Perché abbiamo bisogno di un modello basato sul VEN?" Essendo così difficile collaborare per le imprese, non dovremmo lasciar perdere e continuare a comportarci come abbiamo sempre fatto? La ragione per cui questa logica non ha senso è che la maggior parte delle collaborazioni di business tradizionali che coinvolgano più di due attori ha fallito miseramente per tre ragioni principali:

1. Aspettative poco realistiche. Le PMI spesso attendono risultati che avvantaggino soprattutto i loro investimenti. L'esperienza dimostra che è poco probabile che un network di PMI ottenga un contratto con un nuovo e più collaborativo cliente in meno di 12 mesi. I comportamenti puramente opportunistici e gli investimenti di basso livello penalizzano fortemente i network di business collaborativo.
2. Paura delle offerte. Quando una PMI vede quanta fatica si impiega nel preparare un'offerta per un grosso cliente, spesso decide di non portare a termine l'offerta stessa. Il problema è che se queste imprese non si mettono in gioco da questo punto di vista, non miglioreranno mai nella preparazione di offerte maggiormente credibili e professionali. L'esperienza rivela che raramente le prime due offerte ottengono il successo sperato; sono solo le fondamenta per le successive e probabilmente più efficaci offerte. Ma non riuscirai mai a proporre un'offerta vincente se prima non sarai disposto a preparare altre offerte e soprattutto se non sarai disposto a fallire, almeno inizialmente.
3. Mancanza di dimensioni e di risorse. I network di business collaborativo hanno
   bisogno di grandi attori che diano loro dimensioni, credibilità e risorse adatte. Tuttavia, è davvero difficile impedire che queste grandi aziende rilevino il network e lo inglobino all'interno delle loro personali catene di distribuzione, con tutti i problemi che questo comporta.

Tutti i problemi hanno un punto in comune: i business collaborativi a più partecipanti falliscono a causa della mancanza di un modello di collaborazione provato, che è precisamente ciò che il modello del VEN offre.
I VEN sono banchetti da gourmet, non cibi precotti pronti da mangiare! I VEN non sono "preconfenzionati"; hanno bisogno di essere creati e coltivati. Devono essere preparati con amore, non cucinati dentro un forno a microonde.

Questa crescita in genere consiste in un processo composto da diverse fasi di sviluppo che possono durare molti mesi. Questi processi devono essere supportati da una serie di figure chiave: un Network Architect, un Network Broker e un Network Coach, per citarne tre.

Che ne dici, è arrivato il momento di diventare una Networked Enterprise?

Come i cibi dei gourmet, la costruzione di un VEN richiede molto tempo, impegno e investimento di energie. Ma come una cenetta preparata nei minimi dettagli, i risultati ripagano sempre il tempo di attesa. In ogni caso, tutti sappiamo cosa succede se mangi troppi cibi precotti o se mangi troppo spesso al fast food.

Ken Thompson è un esperto di tutte le forme di collaborazione compresi i team distribuiti di organizzazione, i business network, i network sociali e le comunità virtuali. Ken è anche co-autore insieme a Robin Good di "The Bioteaming Manifesto - A new paradigm for virtual, networked business teams" pubblicato su ChangeThis. Ken pubblica i suoi migliori articoli su Bioteams.com e ha un piccolo sito dedicato alle tecniche di collaborazione.