Come motivare i propri collaboratori? Quali sono le leve giuste per creare un ambiente di socializzazione sereno e produttivo? Ti basta aumentare gli stipendi, oppure c'è di più?

Photo credit: Moreno Bonechi

In questo video, registrato durante un evento organizzato da Deloitte Italia e ripubblicato su MasterNewMedia per gentile concessione della stessa, Robin Good espone due innovativi esperimenti condotti presso il MIT di Boston e Atlassian, una nota compagnia di sviluppo software, che approfondiscono l'argomento.

Gli esperimenti, tratti dal libro "Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva nel lavoro e nella vita" dell'economista statunitense Daniel H. Pink, vertevano sullo studio della motivazione negli individui, e su quali fossero i fattori cruciali in grado di stimolare la produttività.

I risultati, in ambedue i casi, sono stati piuttosto diversi da ciò che la logica comune indurrebbe a pensare.

Naturalmente, infatti, si penserebbe che una retribuzione più alta induca una maggiore propensione alla produttività e che il guadagno sia direttamente proporzionale alla quantità di impegno e dedizione che un individuo impieghi nel suo lavoro.

Ma è davvero così oppure la sfera motivazionale funziona secondo logiche diverse da quelle meramente economiche?

Guarda il video per saperne di più:

Cosa Ci Motiva Veramente

Durata: 4:46

Come migliorare le performance dei tuoi collaboratori o impiegati? Come motivare meglio le persone che lavorano all'interno delle organizzazioni per fare sì che lavorino meglio e siano più felici?

Vorrei presentarti due ricerche specifiche citate da Robin Good durante un evento organizzato da Deloitte Italia.

Ambedue questi studi, sono basati sulla ricerca dei fattori che inducono una persona a migliorare il proprio rendimento, sia nella vita, sia nel contesto lavorativo, ed entrambi provano a scardinare il comune mito che il denaro sia la motivazione principale che spinge ognuno di noi ad andare avanti.

I Soldi non Sono una Ricompensa per le Performance

Il MIT (Massachusetts Institute of Technology) ha commissionato tempo fa uno studio prendendo degli studenti a caso, e dando loro alcuni compiti specifici da eseguire: memorizzare informazioni, risolvere dei cruciverba, trovare oggetti mentre si è bendati, lanciare una palla in un canestro, ecc.

I ricercatori di Boston hanno poi stilato una scala meritocratica, che individuava diversi tipi di retribuzione monetaria per premiare le performance individuali degli studenti. Chi aveva compiuto al meglio il proprio compito, avrebbe avuto una grossa somma di denaro come ricompensa, chi era andato nella media. avrebbe avuto una somma discreta, e chi era andato peggio di tutti, avrebbe avuto il minimo possibile.

Quello che gli studiosi del MIT hanno scoperto durante questo esperimento, è che:

• Se il compito assegnato è di tipo meccanico, quindi non coinvolge in alcun modo le capacità cognitive di un individuo, assegnare una ricompensa in denaro appropriata al tipo di risultati ottenuti, è accettabile. È il classico metodo della carota e del bastone.





• Se, però, il compito assegnato richiede ad una persona di usare la propria creatività, il ragionamento e la capacità di risolvere problemi, allora le ricompense monetarie si dimostrano inefficaci.

  Il test ha infatti dimostrato che, chi ha aveva avuto un rendimento minimo o medio in un compito meccanico, ha avuto lo stesso tipo di performance portando avanti un compito cognitivamente più stimolante.

  Chi, al contrario, aveva avuto un rendimento eccellente nello svolgere un compito lineare, ha visto decrescere esponenzialmente le proprie performance nel portare avanti di un compito più complesso.

La chiave di volta di questo studio è che i soldi non sono un hanno un reale potere motivazionale. Uno stipendio più elevato, insomma, non equivale come in un assioma cartesiano ad un miglioramento delle performance.

I soldi, andrebbero quindi concessi in misura tale da renderli sostanzialmente inutili per le persone, di modo che il loro rendimento individuale sia governato da altri fattori, totalmente avulsi dalla sfera monetaria.

Ma quali sono questi fattori? Il MIT ne individua tre:

1. Autonomia: il desiderio personale di non avere alcun tipo di vincoli, né costrizioni.

   Una struttura di tipo manageriale, dove una persona comanda ed un'altra esegue genera una situazione di obbedienza. Al contrario, quando si dà spazio al libero arbitrio dell'individuo, si stimola il coinvolgimento e la produttività.





2. Padronanza: la voglia di diventare più competenti in ciò che si fa.

   Avere maggiore padronanza in un compito svolto, genera un alto livello di soddisfazione personale che funge da potente fattore motivazionale. Inoltre, avere padronanza in un settore specifico, genera spesso il desiderio di condivisione spontanea delle competenze acquisite (pensa alla nascita di Linux).





3. Scopo: la ragione, il motivo, che spinge un essere umano a fare qualcosa, a comportarsi in una certa maniera.

   Se un individuo è mosso da uno scopo, più che dal desiderio di arrivare economicamente a fine mese, lavorerà di più e meglio. Allo stesso modo, l'azienda che propone ai propri clienti uno scopo (migliorare la vita quotidiana, risolvere il problema ambientale, ecc.), avrà più successo di un'azienda che vende semplicemente dei prodotti, perché questi non sono stati concepiti e venduti con un preciso scopo in mente.

 

Il Caos Controllato Giova alla Produttività

Atlassian è una prestigiosa società di sviluppo software statunitense, che ha visto incrementare in maniera considerevole i propri guadagni da un paio di anni a questa parte.

Atlassian, qualche anno fa, ha deciso di fare un esperimento con i propri dipendenti: ad intervalli fissi ogni 2-3 mesi, l'azienda ha deciso di lasciare i propri sviluppatori liberi di dedicarsi ai propri progetti, per un giorno intero durante la settimana lavorativa.

Qualunque dipendente Atlassian poteva usare quanti collaboratori voleva, impiegare le risorse dell'azienda, andare vestito in ufficio in infradito e bermuda, e dedicarsi completamente a ciò che più lo appassionava.

Non doveva preoccuparsi di perdere un giorno intero di stipendio, ma doveva pensare solo a dare sfogo alla propria creatività con le tempistiche e i modi a lei più congeniali.

Unica regola imposta dall'azienda, era che tutti gli impiegati dovevano condividere il frutto del loro lavoro con gli altri colleghi durante una riunione totalmente informale, in modo che ciascuno potesse dare e ricevere critiche costruttive, contribuendo a migliorare il lavoro degli altri.

Il risultato è stato che Atlassian ha prodotto in quelle giornate di "caos controllato" tantissimi servizi e prodotti che ha poi commercializzato al pubblico, tanto da indurre l'azienda a rendere queste giornate di "sfogo" dei propri dipendenti un appuntamento fisso e irrinunciabile.

Per Approfondire: Video Esplicativo

Durata: 10:48

In questo video, Daniel H. Pink, economista statunitense e autore di Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva nel lavoro e nella vita, illustra la teoria secondo cui le gratificazioni monetarie non siano un importante fattore motivazionale per migliorare la produttività aziendale.

Conclusione

Contrariamente alla logica comune, che sostiene come una maggiore ricompensa generi un maggiore rendimento, gli esperimenti del MIT e di Atlassian confermano l'esatto contrario.

Da un lato, i soldi non sono un motivatore sufficiente ad aumentare le performance di chi lavora in un'azienda, ma intervengono altri fattori esterni che interessano più la sfera personale, intima, dell'individuo.

Chi ha margine di autonomia per lavorare senza costrizioni, vuole migliorarsi costantemente, ha un obiettivo preciso e crede in quello che fa, è molto più propenso a fare meglio il suo lavoro di chi riceve solo un grosso bonifico in banca alla fine del mese.

Dall'altro lato, allo stesso modo, l'azienda che lascia i propri dipendenti liberi di innovare, di perseguire i propri progetti personali senza vincoli di sorta, riesce a motivarli e a rendere migliore la loro produttività.

Un altro esempio oltre quello di Atlassian è Google, dove tutti gli ingegneri che lavorano a Mountain View, hanno a disposizione fino al 20% del proprio tempo lavorativo per dedicarsi ai propri progetti online personali, anche se slegati dall'attività della loro azienda.